Perubahan Sifat Kerja Manajerial

Perubahan Sifat Kerja Manajerial

Ditulis pada 11 Januari 2009 oleh wangmuba

Sifat pekerjaan manajerial berubah seiring dengan perubahan tren perekonomian. Perusahaan banyak beralih fungsi menjadi perusahaan multinasional dan berpartisipasi dalam usaha bersama lintas bangsa. Hal ini menyebabkan munculnya berbagai perubahan sifat pekerjaan manajerial, antara lain:

1. Perubahan yang berkaitan dengan perkembangan teknologi

Perkembangan teknologi telah merubah sifat pekerjaan. Hal-hal yang berhubungan dengan manajerial menjadi lebih praktis. Informasi menjadi lebih rinci dan dapat diberikan tepat waktu kepada siapapun yang membutuhkannya. Perubahan ini menimbulkan keuntungan serta kerugian, keuntungannya kegiatan perusahaan menjadi lebih mudah dilakukan. Sedangkan kerugiannya adalah dalam menghadapi perkembangan teknologi ini, seluruh anggota perusahaan harus mampu menyesuaikan diri dengan iklim perubahan tersebut. Anggota perusahaan harus membekali diri dengan keahlian sesuai dengan teknologi yang berkembang, hal inilah yang dapat mempermudah kegiatan perusahaan. Selain itu, pemimpin dalam perusahaan juga harus mampu menyesuaikan perilaku mereka seiring dengan perubahan teknologi yang terjadi, karena komunikasi elektronik menjadi semakin penting.

2. Perubahan sifat organisasi

Banyak organisasi diubah menjadi unit organisasi yang lebih kecil dan semi-otonom, struktur dibuat mendatar dengan menghilangkan lapisan manajemen menengah. Restrukturisasi tersebut berdasar pada tim-tim produksi yang mencakup sejumlah lini fungsional atau geografis. Pada organisasi yang berbasis tim, kepemimpinan dilakukan bersama, dan tanggungjawab kepemimpinan senantiasa berubah dalam cara yang penting.

3. Meningkatnya ketergantungan kepada pemasok, konsultan dan kontraktor dari luar

Ketergantungan kepada pemasok, konsultan dan kontraktor ini adalah sebagai penyedia bahan produksi atau jasa yang dibutuhkan dalam waktu yang tepat. Perusahaan yang terintegrasi secara vertikal, yang melakukan kegiatan produksinya sendiri telah digantikan dengan organisasi “virtual” yang melakukan “outsource” sebagian besar aktivitasnya.

Sehingga dengan adanya perubahan-perubahan yang terjadi, para pemimpin organisasi baru ini diharapkan untuk lebih berfungsi sebagai wirausahawan daripada sebagai manajer tradisional. Mereka harus mengidentifikasikan kesempatan strategis, menegosiasikan usaha bersama (joint ventures) dengan orang-orang di organisasi lain, serta membangun aliansi stategis, dan mengkoordinasikan aktivitas yang saling bergantung dalam lusinan lokasi yang tersebar di seluruh dunia.

Kebijaksanaan yang dimiliki manajer

Sebuah posisi menejerial menuntut berbagai hal kepada orang yang menjabatnya, dan tindakan dari pemegang jabatan tersebut menghadapi kendala berupa undang-undang, kebijakan, tradisi, dan lingkup kewenangan formal. Walaupun terdapat tuntutan dan kendala tersebut, beberapa pilihan mengenai perilaku masih tetap ada, khususnya yang berhubungan dengan aspek apa yang ditekankan dari pekerjaan itu, berapa banyak waktu yang digunakan untuk berbagai kegiatan, serta berapa banyak waktu yang digunakan untuk berhubungan dengan bermacam orang.

Sebagian, keanekaragaman perilaku dalam pekerjaan yang sama terjadi karena adanya dimensi prestasi kerja yang mejemuk. Dalam batas-batas yang dipaksakan berdasar prioritas oleh tingkatan manajemen yang lebih tinggi, seseorang dapat memilih untuk mengerahkan lebih banyak usahanya ke sejumlah tujuan tertentu dibanding tujuan lain.

Pengembangan para bawahan dalam menyiapkannya untuk dipromosikan mungkin memperoleh lebih banyak perhatian daripada pembentukan tim atau pelatihan ketrampilan yang dibutuhkan untuk prestasi kerja pada pekerjaan sekarang. Sifat saling meniadakan yang melekat pada sejumlah dimensi kinerja dan kekurangan waktu untuk melakukan semua hal dengan baik menyebabkan berbagai orang akan mendefinisikan pekerjaan yang sama dengan cara yang berbeda.

Keanekaragaman dalam pekerjaan yang sama juga disebabkan oleh cara manajer menangani konflik tentang peran. Harapan peran bagi pemimpin jarang sekali mutlak atau komperhensif, dan para pemimpin biasanya mempunyai kebijaksanaan yang cukup besar untuk membentuk perannya sendiri setelah beberapa waktu. Jika diberikan cukup waktu, pemimpin terampil mungkin akan mampu menyesuaikan persyaratan peran yang pada awalnya tidak cocok. Para pemimpin yang mempunyai rekor pengambilan keputusan yang berhasil dan yang memperlihatkan loyalitas kepada organisasi diberi lebih banyak kebebasan untuk mendefinisikan kembali perannya dan memprakarsai inovasi. Tetapi, fleksibilitas tersebut akan lebih besar harapan peran yang tidak menyangkut nilai-nilai sentral yang mempunyai arti simbolis yang penting bagi para anggota organisasi (Biggart & Hamilton, 1984).

Keterbatasan penelitian deskriptif

Studi tentang deskripsi tugas para manajer mengukur persepsi manajer mengenai pentingnya berbagai kegiatan serta tanggungjawab dari pekerjaan mereka. Penelitian mengenai deskripsi tugas digunakan untuk mengidentifikasikan kesamaan dan perbedaan persyaratan keterampilan bagi berbagai jenis kedudukan manajerial. Tujuan utama penelitian itu adalah untuk mempermudah pengembangan sistem kompensasi, prosedur seleksi, serta prosedur penilaian kinerja, bukan untuk menentukan bagaimana hubungan perilaku manajerial dengan kriteria efektivitas manajerial. Para peneliti mencoba untuk menemukan pola-pola perilaku atau tema umum yang dapat menjelaskan mengapa para manajer atau organisasi itu efektif. Namun dengan studi tersebut tidak membandingkan para manajer yang efektif dengan yang tidak efektif.

Kebanyakan kegiatan manajerial ddapat dijelaskan berdasarkan empat proses umum, yaitu

1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan

2. Memperoleh dan memberi informasi

3. Membuat keputusan

4. Mempengaruhi orang

Proses tersebut saling terkait di antara berbagai kegiatan seorang manajer, dan setiap kegiatan khusus mana saja dapat menyangkut dua proses atau lebih.

Aplikasi bagi para manajer

Walaupun kebanyakan penelitian deskriptif tentang kegiatan manajerial telah dirancang untuk menghubungkan pola-pola kegiatan dengan efektivitas manajerial, penelitian tersebut memberikan beberapa pengetahuan untuk mengatasi secara lebih efektif persyaratan pekerjaan manajerial. Kita diberitahukan bahwa pedoman tersebut adalah pola dan tema yang diperoleh dari penelitian deskriptif yang menjelaskan, dan wawasan para praktisi, bukan hasil dari penelitian yang dirancang untuk menguji dalil-dalil tentang perilaku pemimpin yang efektif.

A. Pedoman untuk mengelola waktu

Pedoman untuk melakukan pekerjaan manajerial dapat dilakukan dengan cara-cara sebagai berikut:

1. Memahami alasan tuntutan dan kendala

Adalah penting untuk mengetahui bagaimana orang lain merasakan peran manajer dan apa yang mereka harapkan. Persepsi mengenai tuntutan dan kendala menyangkut penilaian yang subjektif. Mengerti tentang harapan peran berarti membutuhkan seringnya interaksi tatap muka, mengajukan pertanyaan, mendengarkan orang lain bukannya terus menerus berkotbah, peka terhadap reaksi negatif (termasuk gelagat non verbal) dan mencoba untuk menemukan nilai dan kebutuhan yang mendasari opini dan pilihan seseorang.

2. Mengembangkan jumlah pilihan

Penyusunan rencana dan agenda manajer harus memasukkan analisis yang sadar mengenai tuntutan dan kendala yang membatasi efektivitas yang sekarang, dan bagaimana tuntutan dan kendala itu dapat dikurangi, dihilangkan atau dihindari.

3. Menentukan apa yang ingin dicapai

Seseorang yang memiliki sejumlah tujuan dan prioritas yang jelas yang dapat mengidentifikasikan kegiatan yang penting dan merencanakan cara terbaik untuk menggunakan waktu; tanpa tujuan yang jelas, perencanaan yang baik tidak akan memperbaiki manajemen waktu.

4. Menganalisa bagaimana kita menggunakan waktu

Yaitu dengan mengevaluasi kegiatan-kegiatan yang telah dilakukan dan menjadwal ulang kegiatan-kegiatan tersebut.

5. Merencanakan kegiatan harian dan mingguan

Kegiatan disusun per hari, karena dari jadwal tersebut kita dapat mengetahui daftar kegiatan apa saja yang perlu diprioritaskan. Jadwal harian akan memberikan gambaran tentang perkembangan kegiatan mingguan. Lebih efektif melakukan serangkaian tugas yang sama daripada terus-menerus berpindah dari satu jenis tugas ke tugas lain.

6. Menghindari aktivitas yang tidak diperlukan

Salah satu cara untuk menghindari tugas yang tidak diperlukan adalah dengan menyiapkan dan menggunakan cara taktis untuk mengatakan tidak. Beberapa tugas yang diminta tetapi tidak perlu dapat dihilangkan dengan memperlihatkan bagaimana sumber daya dapat dihemat atau keuntungan lain dapat diperoleh. Tugas yang tidak penting dapat dihilangkan atau didelegasikan atau dikesampingkan hingga ada waktu lebih.

7. Mengatasi penundaan

Yaitu dengan membagi aktivitas ke dalam bagian-bagian kecil aktivitas dan menetapkan tenggat waktu untuk penyelesaiannya.

8. Mengambil keuntungan dari aktivitas yang reaktif

Sifat lingkungan yang tidak dapat diprediksi membuat penting untuk memandang pertemuan yang kebetulan terjadi, interupsi dan pertemuan yang tidak direncanakan yang diprakarsai oleh orang lain bukan hanya sebagai gangguan terhadap kegiatan yang direncanakan, namun sebagai peluang untuk memperoleh informasi penting, menemukan masalah, mempengaruhi orang lain, dan maju untuk menerapkan rencana dan agenda informal.

9. Menyediakan waktu untuk membuat perencanaan reflektif

Menyediakan waktu untuk membuat perencanaan reflektif membutuhkan manajemen waktu yang teliti. Sebuah pendekatan yang digunakan adalah dengan menyisihkan sebagian dari waktu pribadi. Pendekatan lainnya adalah dengan membuat jadwal sesi strategis periodik dengan bawahan untuk mendorong diskusi mengenai permasalahan strategis. Pendekatan yang lain adalah memulai proyek perbaikan utama, mendelegasikan tanggung jawab utama kepada bawahan atau gugus tugas, dna menjadwalkan pertemuan teratur dengan individu atau kelompok untuk meninjau rencana dan kemajuan.

B. Pedoman untuk pemecahan masalah

Menghadapi gangguan dan permasalahan merupakan aktivitas penting yang membutuhkan waktu yang cukup banyak bagi sebagian besar manajer. Berikut pedoman pemecahan masalah operasional:

1. Mengidentifikasikan permasalahan penting yang dapat diselesaikan

Masalah yang ada selalu lebih banyak jumlahnya daripada yang dapat diselesaikan, sehingga perlu adanya evaluasi tentang (1) apakah masalah dapat diselesaikan dalam periode waktu yang wajar dengan sumber daya yang ada, atau (2) apakah memberikan waktu, usaha,dan sumber daya yang besar bagi masalah ini lebih berguna daripada bagi masalah lain. Para manajer harus berusaha menghindari atau menunda tindakan atas permasalahn yang sepele atau yang keras kepala.

2. Mencari hubungan antar permasalahan

Manajer harus mampu menganalisa suatu permasalahan dengan mencari hubungan dari satu masalah ke masalah yang lain. Menemukan hubungan antar permasalahan akan mudah jika manajer mampu tetap fleksibel dan berpikiran terbuka tentang definisi masalah dan secara aktif mempertimbangkan berbagai definisi untuk setiap masalah.

3. Bereksperimen dengan solusi inovatif

Untuk dapat menghadapi suatu masalah, manajer yang efektif lebih bersedia untuk melakukan eksperimen secara aktif dengan beberapa pendekatan inovatif untuk memecahkan masalah, dan bukan menghabiskan waktu untuk mempelajarinya. Manajer harus berani mengambil resiko atas suatu solusi inovatif atau kehilangan kesempatan untuk bereksperimen.

4. Mengambil tindakan yang menentukan untuk menghadapi krisis

Dalam situasi kritis, biasanya orang akan cemas dan khawatir tentang bagaimana mereke terpengaruh. Akan tetapi seorang pemimpin diharapkan untuk mengambil tindakan yang cepat dan tegas guna menghadapi situasi darurat atau krisis, sebelum menjadi lebih buruk. Pemimpin yang efektif dituntut untuk cepat mengidentifikasi penyebab masalah serta mengarahkan respon unit kerja dan memberitahukan orang-orang tentang kemajuan usaha untuk menghadapi krisis tersebut.

http://wangmuba.wordpress.com/2009/01/11/perubahan-sifat-pekerjaan-manajerial/

Advertisements

Metode Baru untuk Memprediksikan Kompetensi Manajerial Karyawan

Metode Baru untuk Memprediksikan Kompetensi Manajerial Karyawan

Senin, 17 September 2007 – 12:43 WIB

Memprediksikan karyawan yang kelak mampu menjadi manajer yang baik merupakan ujian penting bagi organisasi mana pun di seluruh dunia. Jika salah melakukannya, akibarnya sungguh fatal. Tapi, kini sekelompok peneliti mengklaim telah menemukan metode baru untuk memprediksi siapa yang cenderung sukses dalam peran manajerial dan siapa yang kira-kira akan gagal.

Para psikolog dari Universitas Toronto, Harvard University, Universitas Hawaii dan McGill University mengatakan bahwa komputerasi pengukuran-pengukuran baru atas “executive intelligence” yang mereka temukan menandai terobosan dalam memprediksi individu yang akan unggul dalam peran manajerial atau dalam persaingan (di lingkungan) akademik.

Penelitian yang mereka lakukan, yang dipublikasikan dalam Journal of Personality and Social Psychology edisi Agustus lalu, menemukan bahwa pria maupun wanita yang bagus dalam ujian yang membutuhkan akses terhadap fungsi-fungsi kognitif dari otak, ternyata juga terlihat memiliki kompetensi manajerial tingkat tinggi.

Penjelasannya, fungsi-fungsi kognitif yang bagus pada (lapisan luar) otak manusia –sering disebut sebagai “eksekutif-nya otak”– merupakan bagian yang memberikan kemampuan pada individu untuk memanipulasi ide-ide secara terus-menerus, merencanakan masa depan, menolak aksi-aksi impulsif serta bereaksi atas situasi-situasi yang mendesak dan perlu pemikiran serius.

“Kemampuan-kemampuan tersebut, yang dalam istilah ilmu neurosis disebut fungsi eksekutif, relevan untuk kinerja manajerial dan akademik tingkat tinggi,” ujar profesor psilologi dari Universitas Toronto Jordan Peterson yang menuliskan paper hasil penelitian tersebut.

“Kami mengambil teori itu dan menerapkan tes-tes fungsi eksekutif tersebut untuk manusia normal dalam lingkungan-lingkungan praktis.”

“Selama ini, para ahli psikologi menggunakan tes IQ dan tes kepribadian untuk memprediksikan kinerja manajerial dan akademik seseorang, dan hasilnya memang menggembirakan,” tambah dia.

“Bagaimana pun ini adalah demonstrasi pertama dari potensi unik tes fungsi eksekutif untuk secara lebih akurat menentukan siapa yang unggul dan siapa yang tidak.”

Sejauh ini, tes tersebut baru dipraktikan oleh ilmuwan-ilmuwan kognitif untuk tujuan-tujuan percobaan.

Peterson dan rekan-penulisnya, Robert Pihl dari McGill University pertama kali memulai menggunakan tes fungsi eksekutif pada penghujung 1980an untuk menguji rangsangan atas kontrol dan kemampuan mengambil keputusan di kalangan remaja agresif dan peminum alkohol.

Lalu, kandidat Ph.D dari Harvard, Daniel Higgins, yang juga seorang insinyur mewujudkan potensi dari tes itu untuk aplikasi-aplikasi yang lebih umum.

“Kami pun mulai memprediksikan pencapaian akademik di Harvard dan mereplikasi temuannya pada Universitas Toronto, dan kemudian menerapkannya pada lingkungan bisnis,” jelas Jordan Peterson.

Dengan formula yang telah disempurnakan oleh Frank Schmidt (Iowa U) dan John Hunter (Michigan State), studi tersebut bahkan kemudian bisa digunakan untuk memperkirakan potensi produktivitas pada seseorang, selain untuk memprediksikan kinerja seperti telah dijelaskan di awal.

Menurut Peterson, setiap orang memiliki perbedaan yang luas dalam hal kemampuan-kemampuan individual, sehingga tingkat akurasi sekecil apapun dalam alat tes bisa menghasilkan keuntungan tambahan yang signifikan.

Ditegaskan, penggunaan tes-tes fungsi eksekutif sebagai bagian dari proses rekrutmen akan menghasilkan nilai tambahan sebesar 33% pada nilai produktivitas per karyawan yang di-hire.

“Kemajuan dalam ilmu neurotis dewasa ini telah semakin menambah pemahaman manusia akan otaknya. Mungkin ini awal dari revolusi ilmu neurotis bagi revolusi manajemen,” simpul Peterson.

Macam dan Jenis Pelatihan / Training Bagi Pegawai / Karyawan Baru Non Manajerial

Manajemen Sumber Daya Manusia ESDM
Fri, 30/06/2006 – 1:42pm — godam64

Dalam mengembangkan kemampuan, kecekatan dan keahlian para pegawai, pekerja atau karyawan baru diperlukan pemberian pendidikan dan pelatihan / diklat yang disuaikan dengan bidang kerjanya. Di bawah ini akan dijelaskan beberapa cara atau metode yang dapat digunakan untuk mengembangkan keterampilan pegawai baru :

1. Magang / Apprenticeship Training
Magang adalah suatu pembekalan pegawa baru dengan cara belajar langsung dengan senior dan diawasi oleh para pakar atau ahlinya. Untuk mendapatkan skill yang sama dengan masternya dibutuhkan waktu yang relatif cukup lama.

2. Learning By Doing / On The Job Training / Bekerja Sambil Belajar
On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dan para karyawan senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai dengan job description / jobdesc masing-masing di bawah supervisi / pengawasan penyelia atau karyawan senior.

3. Vestibule Training
Vestibule training adalah memberikan pelatihan semacam kursus yang dijalankan di luar lingkungan kerja. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan pada kursus tersebut tidak jauh berbeda dengan pekerjaan yang nantinya akan digeluti oleh para peserta.

* ekonomi manajemen
http://organisasi.org macam_dan_jenis_pelatihan_training_bagi_pegawai_karyawan_baru_non_manajerial_manajemen_sumber_daya_manusia_esdm

Keterampilan Manajerial

Apa yang membuat seseorang menjadi manajer yang berhasil? Bakat bawaan (innate traits) atau keterampilan dari proses belajar (acquired skills)? Paparan ini dimaksudkan untuk sekedar mengingatkan sidang pembaca yang kalau boleh kami katakan secara spesifik, akan menjadi seorang wirausaha dan otomatis akan menjadi seorang manajer usahanya. Tulisan dibagi menjadi 3 (tiga) segmen. Di segmen I kita akan mengupas secara singkat keterampilan manajerial, sedang di segmen II kita menuju ke peran manajerial. Segmen III akan ‘diupayakan’ untuk memberikan sedikit studi kasus dalam ranah manajemen strategi keuangan dan investasi. Kami beri nama segmen ini dengan FAQ (Frequently Asked Questioned) yang berfokus manajerial dalam praktik.

Bila kita asumsikan bahwa manajer adalah seorang yang mengarahkan aktivitas dari orang lain dan mengambil tanggung jawab terhadap pencapaian suatu tujuan (objective) melalui usaha tersebut, maka seorang manajer yang sukses biasanya adalah mereka yang mempunyai 3 (tiga) keterampilan dasar, yaitu: keterampilan teknis(technical skill), keterampilan inter-personal(human skill), dan keterampilan konseptual (conceptual skill).

Lalu sebenarnya apa yang dimaksud dengan keterampilan manajerial itu? Menurut Bigelow (1998), sebenarnya tidak banyak teks yang mendefinisikan apa yang dimaksud dengan keterampilan manajerial. Banyak teks yang lebih menekankan kepada proses pembelajaran untuk meningkatkan keterampilan daripada mendefinisikan secara spesifik keterampilan manajerial. Namun berdasarkan kompilasi beberapa teks, keterampilan manajerial berkaitan dengan teori, teknik, dan pedoman perilaku, yang bila diaplikasikan secara tepat akan meningkatkan performa keberhasilan seorang manager. Sekarang, mari kita telaah lebih lanjut ranah properti keterampilan ini.

A. Keterampilan Teknis

Keterampilan ini meliputi pemahaman dan kompetensi dalam aktivitas yang spesifik, khususnya yang berkaitan dengan suatu metode, proses, prosedur tertentu yang bersifat teknis. Ia melibatkan pengetahuan dan kemampuan analitis yang khusus dan mempunyai tahapan pemecahan masalah (troubleshooting) yang relative baku/standar. Dalam terminologi pelatihan, maka pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan (vocational dan on the job training) besar manfaatnya dalam rangka mengembangkan keterampilan ini.

B. Keterampilan Inter-personal

Ini berhubungan dengan kemampuan untuk bekerja dengan, memahami dan memotivasi orang lain, memahami sudut pandang dan perilaku atasan, rekan sejawat, dan bawahan terhadap suatu masalah dan memposisikan dirinya secara proporsional. Seseorang yang mempunyai kemampuan ini kiranya cukup sensitive terhadap keinginan dan motivasi orang lain dalam kelompoknya sehingga dia dapat memperkirakan tindakan apa yang perlu dan hasil yang yang diharapkan.

Keterampilan ini bisa juga diklasifikasikan dalam (a) kepemimpinan dalam kelompok sendiri (intra-group skill), dan (b) keterampilan dalam mengelola hubungan antar kelompok (inter-group skill).Dalam ranah tingkat manajemen, intra-group skill mempunyai peran dominan pada kelompok manajer dasar (first line management) dan menengah (middle management), maka inter-group skill sangat dirasakan penting peranannya pada manajer tingkat atas (higher level/top management).

Untuk menguasai keterampilan ini, seorang manajer harus dapat mengembangkan sendiri persepsi pribadinya terhadap aktivitas orang lain sehingga ia dapat:

· mengenali perasaan dan sentimen dalam situasi tertentu;

· mempunyai sikap terhadap pengalamannnya sendiri dan berusaha untuk belajar dari pengalaman itu;

· mengembangkan kemampuan untuk memahami apa yang ingin disampaikan seseorang melalui tindakan dan kata-kata mereka;

· mengembangkan kemampuan untuk mengkomunikasikan ide dan sikapnya kepada orang lain secara tepat.

Pelatihan yang bersifat spontan dan dipandu oleh seorang pelatih yang berpengalaman dapat memberikan nuansa positif bagi pengenalan dan pengembangan keterampilan ini.

C. Keterampilan Konseptual

Keterampilan ini melibatkan kemampuan untuk melihat suatu perusahaan/organisasi secara utuh, mengenali cara kerja dan ketergantungan bermacam-macam fungsi yang ada, dan lebih jauh lagi untuk memahami hubungan antara perusahaan/organisasinya dan industri, masyarakat, dan situasi ekonomi dan sosial secara umum.

Pada dasarnya keterampilan ini lebih banyak melibatkan intuisi seorang manajer sehingga ia dapat memahami gejala-gejala umum dan keterkaitan antar variabel-variabel elementer, memberikan penekanan dan prioritas pola tindakan, serta dapat memperkirakan kencenderungan dan probabilitas hasil dari tindakan yang akan dilakukan. Di luar teknis pelatihan manajemen, prinsip ‘learning by doing’ sangat dirasakan penting untuk mengasah keterampilan konseptual ini. Sedangkan pelatihan manajemen strategi, pola promosi kepada karyawan untuk menduduki posisi lebih tinggi dan melibatkan kerja antar kelompok juga merupakan beberapa upaya untuk mengembangkan keterampilan ini secara lebih terstruktur.

http://probiz.wgtt.org/modul/course/category.php?id=7

Lebih Penting mana antara Leadership atau Manajerial!

Pertanyaan:

Selamat pagi Bung Mario Teguh!!

untuk menjadi seorang Pemimpin yang baik dan bisa dicintai oleh orang-orang yang dipimpin dalam suatu organisasi/kelompok, sebenarnya yang lebih dipentingkan itu dasar-dasar Leadership atau manajerial nya?

terima kasih atas jawabannya.

EDI SARWONO
Karyawan BUMN Cipinang Besar Selatan -Jakarta Timur

Mario Teguh Menjawab :

Pak Edi Sarwono yang baik,Terima kasih atas pertanyaan baik Bapak.

Siapa pun adalah seorang pemimpin. Bila dia tidak sedang memimpin orang lain, dia juga harus memimpin dirinya sendiri.

Ilmu pengelolaan organisasi atau pengelolaan bisnis (manajerial) membutuhkan pengertian yang baik mengenai keteraturan yang menghasilkan dan keharusan untuk setia kepada keteraturan itu.

Pengetahuan dan keterampilan pengelolaan organisasi tidak akan dapat dikuasai tanpa mempelajari kekhususan-kekhususan dari setiap industri; karena setiap industri memiliki penerapan-penerapan yang spesifik untuk jenis produk, proses produksi, teknologi, bahan baku, dan pengelolaan sumber daya manusia.

Seorang manager juga harus memperhatikan kekhususan-kekhususan dari jenis pelanggannya, jaraknya dengan pasar, dan perilaku alam sekitarnya.Itu semua bukanlah kemampuan yang bisa dimiliki tanpa proses pengembangan kompetensi yang teratur dan setia kepada waktu.

Seorang manajer bekerja di dalam sebuah sistem untuk menjadikan sistem itu mencapai hasil terbaiknya dengan biaya yang sekecil mungkin. Sedangkan seorang pemimpin – bekerja di atas sistem itu untuk memastikan bahwa arah dari semua kegiatannya adalah untuk mencapai keadaan yang lebih baik di masa mendatang.Seorang manajer membangun keteraturan yang menghasilkan, dan memastikan bahwa organisasinya patuh kepada keteraturan tersebut.

Sedangkan seorang pemimpin menetapkan arah dari perjalanan organisasinya, dan membangun semangat organisasi untuk mencapainya.

Seorang manajer harus juga menjadi seorang pemimpin bagi setiap pribadi yang ada dalam komandonya, karena dia juga harus membangun pandangan yang sama pada setiap bawahannya – tentang arah perjalanan kerja mereka; dan menyemangati mereka untuk bekerja disiplin sebagai cara untuk menuju kepada keadaan yang baik di masa depan.

Seorang manajer (pengelola) – pasti juga seorang pemimpin pada tingkatnya. Sedangkan seorang pemimpin – belum tentu memiliki kemampuan pengelolaan teknis dari proses-proses produksi, tetapi dia harus menguasai proses komunikasi visi perusahaan dan pengembangan semangat organisasi untuk mencapai kemenangan yang cemerlang.

Begitu dulu Pak Edi?

Salam super,

Mario Teguh

http://www.mtsuperclub.com/content/index.php?option=com_content&task=view&id=485&Itemid=99999999

ETIKA DALAM KEPEMIMPINAN MANAJERIAL

Etika bisnis adalah bisnis setiap orang di setiap hari yang meliputi orang-orang dan tindakan mereka. Maka etika bisnis termasuk semua manajer dan hubungan bisnis mereka dan juga tindakan-tindakan mereka. Tindakan-tindakan manajerial mereka selalu mempunyai dimensi etika. Yang pertama adalah, manajer tidak dapat bekerja dengan ekonomi murni tanpa menyentuh kehidupan manusia. Artinya adalah bahwa seorang manajer tidak dapat bekerja sendiri tanpa bantuan dari anak buahnya. Pekerjaan seorang manajer menjadi ringan dan cepat selesai apabila Ia diperbantukan oleh orang-orang yang berkompeten di bidangnya. Lalu apakah dibantu saja sudah cukup? Tentu tidak! Mereka semua tergabung dalam sebuah tim. Dalam bisnis, untuk mencapai suatu keberhasilan, maka tim tersebut harus dapat bekerja dengan baik sehingga dapat nantinya dapat mencapai keberhasilan yang efektif dan efesien. Nah, di sinilah dibutuhkannya kepemimpinan.

Kepemimpinan yang baik dalam bisnis adalah kepemimpinan yang beretika. Etika adalah ilmu normative penuntun manusia, yang memberi perintah bagi kita apa yang harus kita kerjakan dalam batas-batas sebagai manusia. Itu menunjukkan kita dengan siapa dan apa yang sebaiknya dilakukan. Maka etika diarahkan menuju perkembangan manusida dan mengarahkan kita menuju aktualisasi kapasitas terbaik bagi kita.

Kita terikat dalam etika bisnis setiap kali memanggil seseorang atau pemimpin manusia secara moral baik atau buruk, benar atau salah, adil atau tidak adil. Kita semua mempunyai pandangan dengan nilai dan standar untuk dasar kita mengevaluasi kinerje dan tindakan bisnis. Tipe manajer yang sukses adalah memiliki pengaruh intelegensi dalam memimpin, harus dapat selalu menentukan rencana guna mencapai tujuan. Manajar harus dapat menggunakan kepandaiannya untuk menghadapi segala masalah dengan bijaksana.

Filosofi hidup dan gaya kepemimpinan manajerial berdasarkan pada pandangan yang pesimis atau optimis terhadap orang lain. Melihat kembali ke manajer aktualisasi diri, yang memandang orang lain secara optimis.Manajer mempengaruhi orang lain dalam hal bekerja mencapai tujuan perusahaan. Cara-cara mereka mendominasi dan mempengaruhi aktivitas orang lain secara langsung. Gaya kepemimpinan manajer dan aplikasinya adalah ekspresi eksternal dari karakter dan jenis moral pribadinya.

Formula kepemimpinan yang baik adalah memiliki integritas, kemitraan dan penegasan. Integritas diperoleh dari dari respek dan kepercayaan. Kemitraan adalah mengumpulkan potensi-potensi yang ada dari anggota tim. Penegasan berarti menjadikan orang lain mengerti dan mengetahui apa yang dilakukannya adalah penting dan orang-orang itu juga merasa dihargai.

Sebuah tim yang berkinerja tinggi tidak boleh menjadi lambat hanya karena ada yang gagal dalam menjalankan komitmennya. Anggota tim yang tidak memiliki komitmen berarti tidak respek pada tim dan anggota lainnya. Kepemimpinan menjadi efektif apabila semuanya dimulai dari self-leadership setiap anggotanya. Dalam artian, tim itu menjadi kuat, bila masing-masing pribadi dari anggotanya memang berkomitmen untuk selalu respek dan loyalitas terhadap kemajuan timnya.

Kepimpinan bersifat dua arah. Di mana kepimpinan bukanlah merupakan apa yang anda lakukan terhadap orang lain, melainkan apa yang anda lakukan bersama orang lain. Dalam tim, kita tidak bekerja sendiri. Masing-masing anggota mengemban tugas masing-masing dan mereka bekerja mandiri namun masih bergantung dan berkesinambungan satu sama lainnya. Dalam tim dibutuhkan kerjasama dan kekompakan yang akan menjadikan tim tersebut kuat dan solid.

Dalam sebuah tim, sangat dibutuhkan kepercayaan. Kepercayaan berarti membiarkan orang lain melakukan apa yang menjadi tugas dan wewenangnya serta bertindak secara sama tetapi masih di dalam batas kewajaran. Misalnya anggota diberi kepercayaan memiliki hak dan kewajiban bekerja memakai computer, bukan berarti bila sang pemimpin tim tidak berada di tempat, lalu anggota tim itu bisa dengan leluasa bermain game atau internet. Begitu juga dengan pemimpin, pemimpin bukan berarti bebas lepas melakukan apapun jua yang Ia sukai. Pemimpin juga harus selalu menghormati peraturan yang telah ditetapkan bersama. Kepercayaan terjadi apabila nilai dan tingkah laku bertemu. Orang-orang akan semakin menaruh respek dan kepercayaan kepada pemimpin, apabila apa yang diucapkan sang pemimpin sama dengan apa yang dilakukannya, KONSISTEN atau tidak NATO (No Action, Talk Only).

Kunci kepemimpinan yang efektif terletak pada hubungan yang dibentuk bersama anggota tim lainnya. Kepimpinan dimulai dari diadakannya rapat pembentukan. Apa yang hendak dicapai? Dengan siapa pemimpin akan bekerja? Pemimpin juga harus selalu melakukan dialog bersama anggotanya, meminta saran dan masukan dan juga tak segan-segan menegur bila anggotanya ada yang melakukan kesalahan. Pemimpin pun harus mampu legawa menerima kritikan dari bawahan sebagai cambukan agar bekerja lebih baik di kemudian hari. Formula rahasia yang kedua ini berakar dari berbagai informasi. Membagikan gambaran besar akan menjadikan setiap orang berada di halaman yang sama. Selain itu, waktu untuk berdiskusi secara satu per satu akan menambah kualitas kemitraan itu sendiri. Hubungan menjadi lebih dekat (dalam batas wajar), menjalankan tugas terasa lebih ringan apabila dikerjakan secara bersama-sama dan saling percaya. Bukankah mendaki terasa lebih gampang apabila dilakukan bersama-sama? Sapu lidi pun tak dapat membersihkan kotoran bila tidak digengam semuanya.

Selain itu, pemimpin juga diharapkan memberikan pujian, bila hasil kerja anggota timnya memang bagus. Pemimpin jangan terlalu gengsi atau menjaga jarak. Karena pujian juga merupakan hal yang sangat penting dalam kepemimpinan. Pujian yang efektif apabila diberikan secara spesifik, tulus dan dengan cepat setelah kejadian yang layak beroleh pujian terjadi. Pujian merupakan jalan terbaik bagi seseorang untuk mengetahui kalau karyanya diakui, sehingga Ia akan semakin berkeinginan untuk lebih maju lagi dalam berkarya. Setiap orang memiliki tenaga untuk memberikan pujian. Ada kalanya kita menjumpai pekerja yang kinerjanya kurang baik. namun kita juga harus mengakui kalau si pekerja masih memiliki kemampuan dan kesempatan untuk bekerja lebih baik lagi di masa datang. Orang-orang akan berpikir untuk dirinya sendiri apabila seorang pemimpin berhenti berpikir untuk mereka. Kepemimpinan pada dasarnya adalah bagaimana membawa orang-orang menuju ke tempat yang seharusnya. Pencapaian yang tertinggi dari seorang pemimpin adalah saat mereka memperoleh respek dan kepercayaan.

Pemimpin yang baik juga harus dapat menilai, mengembangkan dan mempertahankan kemampuan kepemimpinan pribadi sepanjang waktu. Dapat menginspirasi dan memotivasi orang lain (atau bawahannya). Menumbuhkna kepemimpinan yang disegani dalam tim dan organisasi atau perusahaan. Meningkatkan resonance (kewibawaan) untuk dapat selalu mendorong kinerja bawahan.

Aspek yang sangat penting daripada seorang pemimpin adalah Emotional Intelligence nya. Di mana peran kecerdasan emosi sangat penting dalam kepemimpinan. Emosi pemimpin itu dapat menular ke seluruh organisasi. Bila seorang pemimpin selalu memancarkan energi dan antusiasme dalam bekerja, maka kinerja organisasi atau perusahaan pun akan meningkat. Tidak pernah pantang menyerah, maka semua anggota tim akan begitu. Namun bila seorang pemimpn memancarkan negativitas dan ketidak nyamanan, maka kinerja organisasi akan merosot.

Pemimpin yang baik juga harus menyiratkan bahwa Ia adalah seorang pembimbing, demokratis dan penentu kecepatan dalam bekerja. Dalam membuat suatu keputusan, pemimpin sekiranya jangan plin-plan atau tidak pasti. Karena hal ini dapat memberikan dampak buruk bagi emosi bawahannya. Di mana bawahan akan merasa bahwa pemimpinnya tidak bijaksana. Sehingga mereka pun akan sering plin-plan dalam bertindak. Padahal kita ketahui bersama pengambilan keputusan sangat penting dalam kegiatan manajerial.

Pemimpin yang baik adalah seorang cakap dalam bernegosiasi dalam perundingan, dan piawai saat berhadapan dengan siasat lawan. Pemimpin yang baik juga harus selalu dapat menjadi teladan dan contoh tertinggi bagi anggotanya dalam hal keberanian, pengorbanan dan pengendalian diri. Serta seseorang yang cerdas dalam menyusun strategi. Mengingat bahwa kepimpinan sangat berhubungan erat dengan strategi. Seperti dalam berperang, tentu maju dengan strategi perang yang mantap dulu barulah berangkat. Begitu pula dengan para pemimpin dalam bisnis atau manajer. Strategi dapat ditentukan dari berbagai sudut pandang. Strategi yang baik juga mengandung nilai-nilai yang dapat membawa tim menuju keberhasilan, strategi yang baik juga dapat mengembangan hasil dari kinerja tim. Namun seorang pemimpin jangan hanya bisa membuat strategi, namun Ia harus berani melaksanakan strategi itu, walaupun untuk pencapaiannya harus melewati berbagai risiko. Namun perlu diingat pula bahwa seorang pemimpin yang baik tidak akan menempatkan anggotanya pada risiko yang sangat fatal. Karena sebagai seorang pemimpin, Ia harus selalu menjaga keutuhan dari timnya.

http://agneskurniawan.wordpress.com/2007/05/02/etika-dalam-kepemimpinan-manajerial/